СТАТЬИ

В августе-сентябре "биржа" публиковала серию статей о теории управления проектами. Сегодня разговор о практике с директором агентства бизнес-консалтинга иваном долговым справка. Долгов иван валерьевич, родился в 1974 г. Закончил с отличием радиофак нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, а затем и факультет управления и предпринимательства, учился также на курсах при институте приватизации и управления, прошел серию обучающих семинаров агентства по международному развитию сша и центра по институциональным реформам и неформальному сектору университета мэриленд.Работал в институте физики микроструктур ран, в нижегородском агентстве наукоемких технологий, в центре по международному, научному и технологическому сотрудничеству ннгу. Женат.

- Когда речь заходит о применении современных технологий, первый вопрос: "что в москве?". Так вот, по некоторым данным, в москве спрос на консалтинг и обучение в этой области удовлетворяется лишь на 20%. Пользуются все: строители, программисты, рекламисты, сами консультанты и многие другие. У них конкуренция очень жесткая, любой шанс вырваться вперед используется. В нижнем пока в основном самодеятельность, в том смысле, что людей, действительно знающих предмет, практически нет, а сертифицированный специалист так вообще один на всю область. В некоторых фирмах пытаются применять обрывочные знания, какие-то подходы, разные программные продукты, а это лишь части целого, они не могут дать достаточного эффекта. Что касается проектного консалтинга, я не слышал в нижнем действительно полноценных предложений.

- А что вы подразумеваете под "полноценным предложением"?

- на западе управление проектами давно уже стало самостоятельной дисциплиной, которая в деталях разработана и совершенно однозначно трактуется. За "чистотой жанра" следят такие гранды, как international project management association - европейская некоммерческая профессиональная организация, зарегистрированная в швейцарии и объединяющая свыше 10 000 человек из 28 стран, и project management institute (сша, свыше 30 000 человек), регулярно издающий "библию" проект-менеджеров - "справочник по основам управления проектами". Эта методика шлифовалась годами и приводит к замечательным результатам, но у нас о ней практически не знают.

- Нельзя ли подробнее рассказать о результатах, читателям это будет интересно...

- Основное - это сэкономленные деньги (по данным ipma - примерно 10-15%) и время (20-30%), которое в конечном итоге - те же деньги. Труд собственных работников, которые обычно являются исполнителями проекта, у нас принято оплачивать повременно, аренда и другие выплаты также зависят от времени, значит, мы имеем еще 20-30% экономии по этим статьям, ну и, конечно, выигрываем в оперативности. Огромное влияние оказывается на обеспечение качества на каждой стадии работ, по каждому результату. Четко разграничиваются зоны ответственности и взаимодействие сторон, это позволяет соблюсти интересы каждого, избежать конфликтных ситуаций, скоординировать работу многих самостоятельных участников в сложном проекте.

Может быть существенно снижен, а иногда исключен ущерб от различных рисковых событий.

Кроме того, владение методами и средствами проектного управления имеет ценность и в отрыве от конкретного проекта. В них заложены богатые возможности для упорядочения работы, обеспечения жесткого контроля, оценки текущих возможностей фирмы.

- В теории все это выглядит очень заманчиво, но есть мнение, что в жизни, тем более нашей, не все так просто. Постоянно случается что-то непредвиденное. Что, например, делать, если партнер, да даже просто поставщик или подрядчик, задерживает работу или вдруг подвел персонал?

сложно заставить других делать все как нужно.

- Сложно... Но можно. Мы же сами создаем большинство трудностей собственной безалаберностью, нежеланием напрячь лишний раз извилины и задуматься о вещах, в общем-то, далеко не сложных. Вы говорите: "подвел персонал", - а что это значит? либо сделали не то и не так, потому что не получили достаточно четких указаний о сути и требованиях к результату. Либо не уложились в срок, значит, подход к планированию был поверхностным, оценивались по срокам не самые простые операции, а достаточно большие этапы, не были учтены какие-то зависимости и ограничения или про что-то важное забыли. Правильно сказал про нашу жизнь кто-то из сатириков: "если вчера на улице положили новый асфальт, значит, завтра будут менять трубопровод".

Другая ситуация: поставщик срывает сроки. Это типичный риск, который необходимо не полениться и предусмотреть на стадии планирования. Возможных выходов - масса, реакцию надо планировать заранее, исходя из рыночной ситуации и влияния данной просрочки на ход проекта. Можно жестко обговорить в контракте санкции за срыв сроков, вместо того чтобы просто констатировать, что что-то когда-то будет поставлено, как это происходит в 90% случаев. Можно задействовать одновременно нескольких поставщиков, можно подстраховаться и держать на складе запас, можно, наконец, просто застраховать свой риск. Предусмотреть можно почти все, было бы время, желание и знания.

- Знания нынче дорогого стоят, тем более знания консультанта. А кроме них, нужно еще программное обеспечение, тоже недешевое. Не строить же планы "на коленке"?

- да ерунда это! я всегда говорю, что не бывает дороговизны как таковой, бывает неумение соотносить затраты и выгоды. Если есть деньги на проект, не выделить часть из них на профессиональное управление просто глупо. Возьмем, к примеру, строителей. Я думаю, все примерно представляют, сколько стоит дом построить. Или гаражный комплекс. Денег, как всегда, не хватает, поэтому продавать начинают в рассрочку еще на ранних стадиях строительства, беря перед покупателями весьма серьезные обязательства по соблюдению сроков сдачи. И вдруг все встало, имеющихся денег не хватило, и покупателей нет, их, к примеру, цена не устраивает или место. Стройка стоит, проданные площади за счет санкций уходят чуть ли не даром, а новые вообще не продаются. В принципе возможны стопроцентные потери! а всего-то и надо было потратить 5-7% на планирование и маркетинг из сэкономленных за счет них же 15%.

Дороговизна услуг консультанта - это вообще самый натуральный миф. Задумывался ли кто-нибудь, что стоимость услуг самого обыкновенного мужского парикмахера составляет 8 (восемь!!!) долларов в час? а ведь средняя стрижка занимает около 15 минут и стоит 60 рублей. Монтаж и наладка компьютерной техники обходятся в 5-20 долларов. Неужели же 30-40 долларов за работу консультанта - это дорого?

а вот программы действительно дороговаты. От 600 до 4000 долларов, встречаются "монстры" и за 12 000. Не каждый проект может себе такое позволить. Тем более имеет смысл для разовых проектов пользоваться услугами консультантов, у которых эти программы есть.

- Ну хорошо, рассмотрим ваш же пример со строительством с другой стороны. Вы действительно считаете, что можете как-то помочь строителям, которые в своем бизнесе "собаку съели"? вы лучше них разбираетесь в строительстве? - я лучше них разбираюсь в проектах. Говорят, при социализме любили шутить на тему "перевели директора хлебозавода за успехи на тракторный, вот теперь уж он тракторов напечет". А ведь и "напечет", если директор хороший! он же не обязан в деталях разбираться, как собирают тракторы или пекут хлеб.

Знание тонкостей - задача предметных специалистов, директору же достаточно представлять процесс в общих чертах. Что он действительно должен тонко понимать, так это причинно-следственные связи процессов управления и действие рычагов управления на предметную область. Применительно к нашему случаю это можно сформулировать так. Консультант должен знать, какие данные необходимы для планирования и управления проектом, а предоставить эти данные - задача специалистов строительного бизнеса, которые могут быть как сотрудниками фирмы-клиента, так и приглашенными со стороны.

- Так, может, лучше им научиться управлению проектами?

- да, пожалуйста! мы особо не секретничаем. Цели научить всех, кому это может понадобиться, управлению проектами мы не преследовали, это требует денег, сил и времени. Но если кто-то имеет дело с проектами постоянно и считает, что такие знания стоят усилий и вложений, мы и научим, и с практическим применением на первых порах поможем. Я думаю, это можно организовать.

- Тогда расскажите подробнее о ваших методах работы.

- Наш подход к разработке проектов отвечает всем необходимым требованиям. В первую очередь за счет понимания сути деятельности и взаимосвязей подсистем управления. Это позволяет подходить к разработке системно, то есть связанно планировать управление по всему комплексу компонент проекта. Это понимание вылилось в разработку на базе общей теории собственной практической методики, которая сейчас близка к завершению. В законченном виде методика будет представлять собой проект разработки проектов, совмещенный с бизнес-моделью этого процесса. Вместе они будут довольно жестко регламентировать требования по порядку и срокам работ, содержанию их результатов. Соответственно будет оптимизирован процесс взаимодействия с заказчиком, повысятся четкость и скорость работы, а значит, конечный результат будет стоить меньше.

Замечательный результат дает тактика совмещения технологий. Мы называем это кросс-технологией. Так, использование при разработке проекта методик моделирования бизнес-процессов является нашей находкой, которая значительно повышает степень обоснованности конечного результата, позволяет выявить и учесть неочевидные зависимости в предметной части проекта, что прямо влияет на его успешность.

Что касается работы с клиентом, тут мы проявляем значительную гибкость во всех вопросах, если это не вредит результату. Ну и, естественно, любая работа для нас - это проект. И соответствующий подход к ней дает свои результаты и для нас, и для клиентов.

- С какими трудностями приходится сталкиваться в работе?

- большинство проектов разваливается из-за нежелания высшего руководства следовать принципам управления проектами или противодействия коллектива введению новых порядков. Получается, что планы разрабатываются не для контроля, а "для галочки". Был в моей практике вопиющий случай, когда сознание лиц, заказавших разработку плана, оказалось настолько "не проектным", что от работы пришлось отказаться на начальном этапе. Так что итоговый результат проекта зависит во многом от заказчика.

Другая беда - нехватка времени. Почему-то заказчики всегда забывают, что планирование проекта тоже требует времени, и принимают решение чуть ли не накануне старта работ. В этом случае вместо составления руководства к действию планировщики будут едва успевать констатировать изменение текущей ситуации. Возникает вопрос: "а стоит ли такой результат вложений?".

- Ну что ж, давайте подытожим. Действительно ли управление проектами необходимо для бизнеса или без него можно обойтись?

- обходиться можно без многого, главное, потом об этом не пожалеть. Выигрывает тот, кто оказывается смелее и успевает первым.

Захаров иван долгов, d-i-v@mail.rua.